Branchen- oder Unternehmens-Kennziffern

Branchen- oder Unternehmens-Kennziffern

Es kann ein großer Irrtum sein, die Leistungsmesslatte im Vertrieb nach Branchen – bzw. Unternehmens-Kennziffern einzurichten.

Eine Branche, ein großes Unternehmen schreibt meist seit Jahrzehnten Ergebnisziffern, wie auch immer modifiziert, einfach fort. Bei der Bewertung / Fortschreibung finden dann irgendwelche internen Kriterien Berücksichtigung. Der Begriff „Inzucht-Verhalten“ ist vielleicht nicht elegant, aber wohl passend. Nur im eigenen Saft schmorend – nicht über den Tellerrand hinaus, nicht in andere Branchen hinein blicken – geschweige denn echtes Benchmarking betreibend – werden Ziele und Möglichkeiten somit falsch eingeschätzt und meist nach unten nivelliert.

Praxisfall:

Branchenfremder Vertriebsgeschäftsführer findet eine Zielvorgabe von 65 Einheiten je Vertriebler / je Jahr vor.

„Das ist die Meinung der Verantwortlichen in der Branche“.

Was macht der „Neue“?

Fragt sich – rechnerisch ca. 1.35 Einheiten je Woche – und was macht der Verkäufer sonst noch in der Woche??

Viele Fragezeichen, sehr viele……..

Dann gibt es ein „spontanes“ Benchmarking.

Er schaut sich in anderen Branchen um, spricht mit Geschäftsfreunden, Partnern, Kunden, etc..:
„Was ist bei Ihnen so die vertriebliche Norm“.

Hier tauchen jede Menge neue Erkenntnisse auf – die ebenso viele Fragen, Optionen etc. aufwerfen und große Zweifel an der Meßlatte 65 Einheiten p.a. aufkommen lassen.

Eine Kurzanalyse der 65-Einheiten-Verkäufer ergab, dass diese quasi Multifunktional-Verkäufer sind – die nahezu den gesamten Verkaufs- und Abwicklungsprozess selbst von A-Z (bis auf die administrative Abwicklung) zu erledigen haben.

Echter Verkaufszeitanteil – sprich Geschäfte mit dem Kunden machen – lag bei 10-15 %.

Der Rest war im vertrieblichen Sinne eigentlich unproduktiv.

WAS IST DIE SCHLÜSSELFRAGE IM VERTRIEB?

(Wenn genug Marktpotential unterstellt werden kann)

- WAS GEHT?

- WAS IST MÖGLICH?

- WIE KANN MAN ES MÖGLICH MACHEN?

Und der Ausgangspunkt ist ein weißes Blatt Papier (ohne einengende Kennziffern!).

Dann wird der VK-Prozess aufgeteilt. Was muss der Außendienst tun, was der Innendienst tun, was muss die Technik tun, was muss die Administration tun, etc.

Das alles wird in Arbeits- und Zeiteinheiten aufgeteilt und den jeweiligen Mitarbeitern auf der Zeitschiene zugeordnet.

Im Ergebnis gibt es nicht mehr einen, der zu 90 % alles selber macht – sondern eine sinnvolle Arbeitsteilung zwischen 3-4 Mitarbeitern .

Der Außendienst hat dann rechnerisch nicht mehr 10-15 % Verkaufszeit – sondern 50-60 %.

UND DAS IST DER HEBEL!!!!

Nun gilt es den Vertrieb umzubauen. Und das o.a. Modell in die Praxis zu überführen.

Es funktioniert – dauert insgesamt ca. 2 Jahre.

Die neue Kennziffer für die Vertriebssoll-Leistung entsprach dem Faktor 2 zur ursprünglichen Kennziffer – die für die Spitzengruppe der Verkäufer entsprach dem Faktor 3.

Natürlich habe ich das jetzt alles total verkürzt dargestellt – das ist eine Entwicklung, die alle Beteiligten maximal forderte.

Kernaussage:

- Was, wie, wie oft, wie gut kann im Team geleistet werden – bitte ohne Einschränkungen auf einem weißen Blatt definieren

- In der Regel muss man den Vertrieb komplett umbauen,….., auch die Mitarbeiter entsprechend befähigen.

- Und dann alles konsequent in die Praxis umsetzen

- Bis es quasi rund läuft, vergehen ca. 2 Jahre / wobei im 2. Jahr der erste Ergebnissprung kommt.

Im Ergebnis braucht man weniger (teure) Außendienst-Verkäufer als zuvor – erhöht dabei die Anzahl der Innendienst-Verkäufer.

Der Vertrieb kann dabei um ca. 1/3 weniger kosten – jedoch pro Außendienst-Kopf 2-3x soviel Einheiten verkaufen – insgesamt eine enorme Produktivitätssteigerung im Vertrieb.

Und wie gesagt – keine Theorie – sondern ein Praxisfall. Es geht – wenn man es stringent und konsequent durchzieht.

FAZIT:

Wir müssen wichtige Kennziffern/Erfahrungswerte konkret und unvoreingenommen hinterfragen und untersetzen.

Und frei bleiben – da hilft wirklich das zunächst leere, weiße Blatt Papier.

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